Все о моделировании в Компас-3D LT
   Главная Статьи Файлы Форум Ссылки Категории новостей
Октябрь 23 2018 01:29:58   
Навигация
Главная
Статьи
Файлы
FAQ
Форум
Ссылки
Категории новостей
Обратная связь
Фото галерея
Поиск
Разное
Карта Сайта
Популярные статьи
Что необходимо ... 65535
4.12.1 Професси... 21842
Примеры, синони... 21022
Учимся удалять!... 19870
FAST (методика ... 18633
Просмотр готовы... 18468
Декартовы коорд... 16734
Просмотр готовы... 15282
Работа с инстру... 11567
Что такое САПР 10973
Сейчас на сайте
Гостей: 2
На сайте нет зарегистрированных пользователей

Пользователей: 9,955
новичок: Logyattella
Друзья сайта
Ramblers Top100
Рейтинг@Mail.ru

Реклама
Выполняем курсовые и лабораторные по разным языкам программирования
Подробнее - курсовые и лабораторные на заказ по Delphi
Turbo Pascal, Assembler, C, C++, C#, Visual Basic, Java, GPSS, Prolog
Вариант 3.
Под действием рекламы консалтинговых компаний собственники, менеджеры или специалисты организации пытаются найти оптимальный программный продукт для управления предприятием, который:
а) выявит «узкие» места, проблемы организации и укажет, как это нужно оптимизировать;
б) будет самостоятельно оптимально управлять предприятием.
Не все руководители или собственники могут достаточно четко сформулировать свои пожелания, но большинство из них понимает, что нужно искать новые способы решения управленческих проблем. В поисках этих решений руководители и собственники обращаются к специализированной прессе, литературе, к ресурсам сети Интернет. В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для отыскания правильного решения своих проблем. Иногда даже создаются специальные структурные единицы под названием «Отдел развития» («Отдел стратегического развития» или даже «Отдел развития организационной структуры»). В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.
С самого начала развития теории управления и до сих пор изучение принципов организации базировалось на представлении, что существует или должен существовать некий единственно правильный тип организационной структуры. Представление о ней неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день [24]. Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. Основным критерием для поиска и заключения договора является желание руководства компании быстрее получить положительный результат. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.
Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту. Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации.
1. Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации. Воспользовавшись правом преимущественного создания регламентирующих документов, владелец пилотного процесса может создать себе более льготные условия по обеспечению ресурсами и полномочиями. Преодолеть это можно при наличии жесткого контроля со стороны вышестоящего руководства, но при этом может возникнуть следующая проблема.
2. Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным. Спешка на первоначальном этапе работы приведет к дополнительным потерям времени при дальнейших работах. Преодолеть эту проблему можно, привлекая сторонних консультантов - специалистов в области построения систем управления, но на этом список проблем не заканчивается, а возникает следующая проблема.
3. Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации. Приоритетность целей и показателей, установленных высшим руководством, для каждого из процессов сомнения не вызывает. Попытка построить систему планирования и отчетности для отдельного процесса, не связанную с общей системой планирования и отчетности организации, вызовет вполне определенные проблемы и неудобства для взаимодействия и взаимопонимания между владельцем процесса и высшим руководством. По результатам опроса нескольких сотен сотрудников различных российских организаций авторы могут с уверенностью констатировать, что проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.
Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением концепции всеобщего управления качеством (TQM) в организациях идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.
Медленно и болезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров - это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает.
Глубокое понимание и ориентация на управление бизнес-процессами потенциально дают огромные преимущества, т.к. координация работы должна становиться более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок, и требования клиента удовлетворяются в минимальные сроки. Лучше узнаются покупатели, уменьшаются конфликты между отделами и задержки между различными этапами процесса.
Таким образом, многие организационные проблемы имеют межфункциональную природу, поэтому возникает вопрос: как на практике можно применить концепцию бизнес-процессов, чтобы помочь менеджменту стать более эффективным и улучшить работу компании.
Комментарии
Нет комментариев.
Добавить комментарий
Пожалуйста залогиньтесь для добавления комментария.
Рейтинги
Рейтинг доступен только для пользователей.

Пожалуйста, залогиньтесь или зарегистрируйтесь для голосования.

Нет данных для оценки.
Гость
Имя

Пароль



Вы не зарегистрированны?
Нажмите здесь для регистрации.

Забыли пароль?
Запросите новый здесь.
Случайные статьи
8.1.4 Управление п...
Среда передачи данных
Сервер
Рекурсивная связь
1.2 СТРУКТУРА СИСТЕМЫ
9.2.2 "Сборщик" ст...
6.5.6 Освобождение...
Рабочая частота эх...
Теперь о картах и ...
Документированная ...
2.4.4 Линейные коды
Глава 15. GPS-сист...
3. Классификация о...
Работа с инструмен...
Измерения и анализ
Файл с ручной обра...
Необходимые предпо...
4.3 Адресация пакетов
Пример, связанный ...
Интернет-система, ...
4.12.3.2 Принципы ...
Независимость данных
Достоинства и недо...
Выводы по GPS-комп...
8.3.2 Внутренние с...
Индикатор точности
Какова дальность р...
Идентификация сущн...
Отображение модели...
Общение
Инвертированный си...
Глава 4. Векторна...
Вспомогательные ...
7.3.5. Жизненные ц...
Структура книги
Глава 3. Принцип р...
Глава 13. INTERPHA...
Соглашения, принят...
Глава 16. GPS trac...
Оглавление
Мини-чат
Вам необходимо залогиниться.

Нет присланных сообщений.
Copyright © 2009