 Популярные статьи | |
| Сейчас на сайте |  Гостей: 2
На сайте нет зарегистрированных пользователей
Пользователей: 9,955
новичок: Logyattella
|
|
| 3. Переосмысление и разработка принципиально новых бизнес-процессов |
На этом этапе осуществляется отбор процессов для детального анализа и детальный анализ процессов, которые будут подвергнуты переосмыслению и реинжинирингу.
Отбор процессов для детального анализа. Структурные методологии дают общую картину процессов, осуществляющихся в рамках исследуемой организации, их взаимосвязь и связь с организационными элементами более высокого порядка, такими как миссия, цели, стратегии. Для более детального анализа отдельных процессов используют иной инструментарий. Но, прежде всего, отбирают те процессы, которые следует подвергнуть более детальному анализу. Так как все процессы анализировать одновременно и с одинаковой скрупулезностью не следует, из их общего числа отбирают наиболее важные и «проблематичные».
Обычно при таком отборе учитывают следующие факторы:
проблемы или претензии со стороны внешних клиентов;
проблемы или претензии со стороны внутренних клиентов;
высокая стоимость процесса;
высокая продолжительность реализации процесса;
существует более эффективный способ реализации процесса;
доступность новой технологии процесса;
стратегические интересы руководства.
При выборе процессов для детального анализа следует иметь в виду 5 аспектов.
Воздействие на клиента: насколько важен процесс с точки зрения его клиента.
Изменяемость процесса: насколько можно исправить процесс.
Состояние процесса: насколько неисправен процесс.
Воздействие на бизнес: насколько важен процесс для реализации всей деятельности организации.
Потребности в ресурсах: сколько нужно и сколько имеется ресурсов, необходимых для дальнейшей работы по анализу и исправлению процесса.
Для отбора процессов используют следующие подходы.
Оценка руководителей. На основе неформальных бесед с руководством и сотрудниками фирмы и имея в виду все вышесказанное, отбираются наиболее важные изменяемые процессы.
Взвешенная оценка. Каждый выявленный процесс подвергается балльной оценке (от 1 до 5) по четырем характеристикам:
воздействие на клиента;
изменяемость;
состояние;
важность для бизнеса.
Каждой характеристике задается весовое значение, на основе которого рассчитывается средняя взвешенная оценка каждого процесса.
Целостный подход. Важность каждого процесса определяется по количеству целей (возможен вариант с учетом важности целей) или ключевых факторов успеха, на достижение которых он влияет. Затем оценивается в пятибалльной системе состояние процесса, то есть насколько хорошо \ плохо процесс функционирует. Пример такой оценки приведен в табл. 6.
Далее все процессы позиционируются в двумерном пространстве, исходя из полученных оценок. На данном пространстве указываются зоны наиболее приоритетных с точки зрения более глубокого анализа с последующей оптимизацией процессов. Результаты такого позиционирования представлены в табл. 7. Наиболее светлые зоны означают высокий приоритет находящихся в них процессов. Наиболее темные зоны означают низкий приоритет процессов. Исходя из анализа приоритетности, в первую очередь следует заняться анализом 1 и 2 процессов.
Таблица 6
Оценка важности и состояния процессов
Процессы Ключевые факторы успеха Количество ключевых факторов успеха, подверженных влиянию процесса Оценка состояния процесса
Высокое качество продаваемых товаров Разнообразие ассортимента Быстрота реакции на изменение состояния рынка Низкие накладные расходы
Закупка товаров х х х х 4 2
Управление ассортиментом х х х 3 2
Ценообразование х 1 3
Продажа товаров х х 2 4
|
|
| Комментарии |
| Добавить комментарий |
|
Пожалуйста залогиньтесь для добавления комментария.
|
| Рейтинги |
|
Рейтинг доступен только для пользователей.
Пожалуйста, залогиньтесь или зарегистрируйтесь для голосования.
Нет данных для оценки.
|
|
| Гость |
Вы не зарегистрированны? Нажмите здесь для регистрации.
Забыли пароль? Запросите новый здесь.
|
| Мини-чат | Вам необходимо залогиниться.
Нет присланных сообщений.
|
|
